Анастасия Ложкина: Сегодня мы с вами поговорим про эффективность фандрайзинга. Недавно кто-то написал из бизнесменов: «В бизнесе бывают различные системы планирования и постановки целей. Некоторые говорят, что ставят цели в начале января, в следующий раз – в мае и потом ещё дважды в течение года». Так вот, мне кажется, май – прекрасный месяц поговорить не просто о том, как собирать деньги, но и об управлении фандрайзингом. И для того, чтобы нам выстроить правильную систему сбора средств, важно оценивать какие инструменты и каналы мы будем использовать. Тема оценки эффективности фандрайзинга, к сожалению, у нас публично не так популярна, мы мало о ней говорим. Я хочу представить руководителя фандрайзинговой службы Квартала Луи Наталью Шмонину.

Наталья Шмонина: Привет, Настя. Здравствуйте, здравствуйте, дорогие.

Анастасия Ложкина: Наташ, у нас сегодня будет такой свободный очень диалог, потому что мы фандрайзеры и мы раскрепощены. Итак, расскажи, как Квартал Луи внедрял систему мониторинга, постановки плана, на основании чего вы строили этот план? И вообще как планирование, система мониторинга тебе, как руководителю, помогает ставить задачи и выбирать инструменты, которые вы будете использовать при сборе средств.

Наталья Шмонина: Мы начинали с того, что собирали деньги хаотично. Собирали под потребность, что вот сегодня срочно нужно. Ушли от этого не так давно, в прошлом году, и этот путь ещё точно не закончен и мы движемся в этом направлении. Работаем в этом направлении с прошлого года, и тем изменениям, которые у нас происходит в организации, мы, Настя, обязаны тебе. В чем сложность вообще? Почему этот вопрос действительно важен? Вот прошлый год мы, кстати, заканчивали тоже с таким ощущением, что вот просто ты заканчиваешь и ты находишься в такой постоянной гонке, что вот месяц заканчивается, а ты не придумал фандрайзинговое мероприятие на следующий месяц. И вот первое число, и ты думаешь, что срочно через десять дней тебе нужно провести либо какую-то акцию, либо ты думаешь, что там в социальных сетях сделать, ты думаешь, в какие компании ты пойдёшь. И на самом деле это очень большая нагрузка и на коллектив, и на сотрудников, и на нервную систему.

И самое главное, это неэффективно получается, потому что потребность есть и ты не знаешь к концу месяца будут у тебя эти средства или не будут. И вот в прошлом году мы стали внедрять планирование, тот инструмент, когда мы можем на год вперед рассчитать сколько нам нужно будет средств под наши программы, выделить все наши программы, которые у нас есть, продукты, и поделить, посмотреть какие из них подойдут для сбора физическим лицам, какие из этих продуктов подойдут для сбора компаниям. Каким компаниям тоже мы смотрим, потому что некоторым компаниям подходят сложные продукты, такие как оплата работы фандрайзинга, например, оплата коммунальных услуг. Это то, что не любят остальные пользователи. Кому-то заходят продукты другие и здесь очень важно сразу определиться кому и с чем мы идем на первом этапе. И это то, что действительно помогает.

У нас есть общая цель на год и мы делим её, сколько мы хотим привлечь через физических лиц, сколько мы хотим через социальные сети, как у нас будут работать наши расчёты, как у нас будут работать наши площадки для сборов, волонтерский фандрайзинг, на какие гранты мы будем подаваться. Мы тоже это планируем заранее и это нам даёт возможность ежемесячно отслеживать на каком мы этапе. Если у нас расхождения с планом, если у нас есть зона роста или какую-то цель мы не достигли, мы понимаем, что как годовая цель, она у нас стоит, она складывается из определенных потребностей, то нам значит нужно в следующем месяце поднажать на такие-то моменты.

Анастасия Ложкина: При внедрении этой системы мониторинга и планирования с какими сложностями столкнулась ты, как руководитель?

Наталья Шмонина: Когда стали внедрять эту тему, выяснилось, что нужно очень серьёзно прорабатывать вопрос о привлечении средств со всеми отделами. Это и бухгалтерский отдел, и программный отдел, потому что, когда ты сначала работаешь, и работаешь просто под конкретную сумму привлечений и не ищешь допустим пятьсот тысяч рублей, то ты сама определяешь цели для себя. Когда у тебя есть общий годовой план на тридцать миллионов рублей, и, чтобы их привлечь, тебе нужно понимать под какие продукты, под какие цели мы будем привлекать, это действительно кропотливая работа. Особенно знаете, для фандрайзеров, потому что чаще всего мы такие люди, любящие движуху, ура и побежал. А здесь нужно сесть с таблицами, с коллегами и действительно вникнуть: сколько мы тратим на коммунальные услуги, сколько мы тратим на туалетную бумагу и на средства всякие, мыло, шампуни, вплоть до того, сколько у нас уходит денег на стройку, сколько у нас требуется на хоккейную команду. И вот работа с этими большими цифрами трудозатратная.

При этом, когда мы работаем с фандрайзинговым отделом и со специалистами, здесь очень важно донести ценность того, почему это нужно. Прошла неделя и мы смотрим, сверяемся на каком мы этапе сейчас находимся, сколько организаций мы посетили, какие у нас предварительные результаты. В социальной сфере часто работают очень нежные люди. И это действительно непросто, но это имеет огромное преимущество в том плане, когда мы работаем в НКО с учредителями и в том числе с руководителями, для меня это имеет огромное преимущество, потому что я в любое время могу просто открыть документ и показать, на какой стадии мы сейчас находимся, сколько у нас регулярных пожертвований, какой у нас средний чек по регулярному пожертвованию. Если мы видим, что у нас средний чек уже длится несколько месяцев, допустим, на уровне пятьсот рублей с физических лиц, то мы понимаем, что есть основания, чтобы попробовать повысить этот чек, а без того, чтобы посмотреть на эти цифры это просто невозможно сделать, то есть мы бы просто этого не знали, не видели и не смогли бы заметить. В любое время я могу учредителю показать на каком этапе мы сейчас находимся, сколько у нас приносят юридические лица, сколько у нас приносят гранты.

Анастасия Ложкина: Где вы ведете все эти данные?

Наталья Шмонина: Мы ведем в Exсеl таблице, в очень удобной форме, которую ты нам предложила сама. Это большое счастье, что мне не пришлось самой её разрабатывать, и я действительно за это очень благодарна, потому что я в жизни этого бы никогда не сделала. То есть по сути в Excel таблице на одной странице, в которой есть градации по физическим лицам, юридическим лицам и грантам и субсидиям, и дальше в разбивках, в дальнейших инструментах и площадках для сбора, где видны и сумма привлечения, видно сколько доноров жертвует, виден средний чек с каждой позиции и это конечно очень удобно.

Анастасия Ложкина: Наташ, а можешь раскрыть, какие замеры вы делаете? Что вы именно мониторите? То есть мы видим, что есть частные доноры, есть бизнес, есть субсидии. Наверное, всех волнует, что из себя представляют частные доноры, корпоративные доноры и почему именно вот эти замеры у вас вошли в мониторинговую таблицу?

Наталья Шмонина: Да, когда мы составляли план, наш годовой по привлечению средств, мы безусловно делали разбивку: сколько у нас должны приносить юридические лица, сколько физические и замеры нужны как раз именно поэтому. То есть если мы планируем, что физические лица в год нас поддерживали на пять миллионов рублей, в противном случае мы не сможем содержать наши площадки и оплачивать то, что нам необходимо, то мы эти пять миллионов берем и разбиваем на двенадцать месяцев и таким образом мы понимаем сколько нам нужно ежемесячно привлекать. И если предположить, что мы просто за этим не следим, а хаотично надеемся, что сейчас не получилось, но получится когда-то потом, то просто есть вероятность, что мы к этой сумме не придём.

И тоже самое с юридическими лицами, если не фиксировать это ежемесячно, то мы просто не выполним те цели, а за этими целями, за этими миллионами стоят же судьбы людей. И получается, что если мы не сможем привлечь то, что запланировали, то значит меньше людей получат помощь в этом году. Ещё я хочу поделиться открытием - важно мыслить масштабно. Если у нас есть, например, потребность в тридцать миллионов с юридическими лицами, то можно хватиться за голову и думать: «Так, вот сейчас там среднее пожертвование два миллиона с компании или там пятьсот тысяч, и что нужно очень много компаний, для того, чтобы это привлечь». А можно мыслить по-другому. Можно эти тридцать миллионов разбить так, что нам нужно две компании, которые нам в год помогут на десять миллионов реализовать проекты и, условно, две компании по пять миллионов и тогда все наши переговоры от этого и все наши цели будут строиться по-другому.

После того, как мы приехали с ретрита в Анталии, всю эту систему внедрили, действительно поменялась у нас ситуация. Сейчас мы получили согласие на строительство дома в семнадцать миллионов и это на столько здорово, на столько действительно, просто от мышления и от цели, которую мы поставили, просто если мы не ставим эти цели себе, то соответственно, к ним и не приходим. Если у нас действительно прописано, что нам нужна одна компания, но серьёзный партнёр, который будет нас поддерживать в строительстве, то всё в нашем мышлении будет сфокусировано на поиски именно такой компании, у которой ценности будут совпадать с нашими, которой тоже захочется реализовывать масштабные систематичные проекты, которые будут влиять не только на судьбу конкретных ребят с инвалидностью, а на изменение вообще системы жизни для людей с инвалидностью и смена вот такого мышления приводит к таким результатам.

Анастасия Ложкина: Как выглядит анализ и мониторинг по физическим лицам?

Наталья Шмонина: Если говорить про физических лиц, то да, у нас есть градаци. Первая градация - это физические лица, жертвующие более ста тысяч рублей. То есть мы понимаем, что это люди, которые разделяют наши ценности и здесь очень важно с ними наладить контакт, с ними познакомиться, привести к нам на площадки. Для них всегда важно понимать, куда уходят деньги, и нам, как некоммерческой организации, очень важно показать это людям. То есть, если человеку показать, что он ежемесячно жертвует сто тысяч рублей и эти средства идут, допустим, на то, что ребята с ментальной инвалидностью учатся заново читать и писать, когда он увидит эти результаты, что прошло три месяца и они читают, то это совершенно другие эмоции для них. И цель проработки с донорами, выделения вот этого отдельного сегмента, показывать их эффективность. И тогда, если они эту эффективность для себя увидят, то возможно у нас появятся и больше возможных проектов с ними.

Следующая градация - мы делим наши пожертвования с сайта и с расчётного счета. На расчётном счете мы не делаем акцент сейчас. И это к теме того, от чего мы ушли в прошлом году, потому что раньше в социальных сетях мы ставили эти реквизиты, но со временем поняли, что это очень неудобно. И когда разработали сайт по мировым стандартам, мы стали делать акцент на него.

Я сейчас расскажу секрет, разработка сайта стоила сто девяносто тысяч рублей, для провинциальной НКО это просто космос, и вот скрипя сердцем выделяли эти деньги, потому что понимали, что пожертвований с сайта почти нет, а они очень нужны. И у нас в первый же месяц то, что мы сделали: удобная платформа для пожертвований, сделали так, чтобы человек, желающий сделать пожертвование, не уходил на какие-то сторонние страницы, в общем, сделали максимально удобно и понятно. И вот эти затраты – сто девяносто тысяч - у нас окупились в первый же месяц, в первый же месяц внедрения сайта мы собрали двести тысяч рублей с сайта. Для сравнения вам могу сказать, что самый большой сбор с сайта в прошлом был двадцать тысяч рублей в месяц. То есть понимаете, суть была только в этом, только в том, чтобы поменять сайт. У нас были там люди, которые заходили, смотрели, что мы делали, но они просто не понимали, как делать пожертвование, зачем и форма была неудобная. И с расчётного счёта мы поэтому ушли, больше не стали его нигде позиционировать, потому что это большие реквизиты, вводить неудобно. Зачем, когда можно использовать две кнопки и сделать удобное пожертвование?

И поэтому с сайта мы градации делаем таким образом, что мы выделяем количество регулярных наших жертвователей и разовое. И смотрим тоже по суммам, смотрим средний чек. У нас есть получается сумма за месяц: сколько пожертвовали регулярно и разово, есть количество доноров. Из этого мы можем вывести средний чек по пожертвованиям и понимать, что там сейчас у нас, условно, вот сейчас у меня открыто, там среднее пожертвование пятьсот девяносто пять рублей и это по регулярным донорам. И если посмотреть на полгода назад, то среднее пожертвование было на уровне триста рублей и это тоже вывод. Если посмотреть на сайт - там есть, например, три альтернативы, какие суммы вы хотите пожертвовать. Там либо пятьсот рублей, либо тысячу рублей, либо полторы тысячи рублей. Первоначально у нас самая маленькая сумма стояла сто рублей и это тоже влияло на средний чек. Когда мы поняли, что нашим донорам комфортна такая сумма, поменяли эти кнопки, средний чек наш повысился. И это тоже вот к выводам прошлого года.

И если говорить по физическим лицам, то у нас есть отдельно агрегаторы, мы анализируем сборы, которые мы проводим на площадках, таких как «Planeta», «Boomstarter», «Нужна помощь». Среди выводов прошлого года - мы ушли от размещения наших проектов на таких ресурсах как «Planeta» и «Boomstarter», но это не потому, что неэффективные площадки, а потому что у нас не получается с ними работать эффективно. Мы просто не умеем собирать с них средства, которые мы планировали и поэтому мы решили сделать акцент на другие площадки, но при этом нам важно давать людям, сторонникам нашим, возможность открывать сборы в нашу пользу. И поэтому мы сейчас работаем с «Нужна помощь», но я знаю, что у такой работы есть и минусы, потому что данные остаются на площадках-агрегаторах о наших донорах. И для нас, как НКО, конечно, это не выгодно, потому что отдельный инструмент привлечения средств - это рассылки, и получается, если мы собираем через сторонние ресурсы, то этого инструмента мы лишаемся. Если у вас есть для этого ресурсы, то это обязательно нужно делать, конечно, на своём сайте, для того, чтобы можно было развивать базу рассылочную, потому что у нас в годовых целях есть показатель, когда рассылочная база должна увеличиться вдвое по сравнению с прошлым годом, для того, чтобы мы могли работать с ней и собирать средства.

Отдельной темой в работе с физическими лицами мы выделяем проекты, которые проходят у нас офлайн, такие как квизы, забеги. Сейчас мы планируем проведение Круга благотворителей. Если говорить о выводах прошлого года - не во всех мероприятиях нужно участвовать. И это действительно так, потому что если мы говорим о каких-то мероприятиях, часто используемых НКО, каких-то ярмарок, выставок, даже забегов, нужно понимать, сколько мы труда в них вложим, сколько будет стоить наше участие. И часто получается так, что затраты всех людей, которые участвуют в организации мероприятия, гораздо выше, чем эффект финансовый, который мы получаем. Мы поняли для себя, что это надо взвешивать. Но те мероприятия, где мы понимаем, что мы имеем хорошую поддержку от компании - наших сторонников, хорошую поддержку от event-организаций города и мы понимаем, что весь груз работы ляжет не только на наши плечи, а есть люди, которые готовы с нами разделить его, то мы оставляем.

И на этот год мы запланировали шесть таких мероприятий и делаем их с целью не только финансовой, там нет больших средств, это тоже важно понимать и обязательно об этом говорить, потому что иногда читаешь новости и смотришь: «Забег собрал столько-то миллионов». И в голове уже начинаешь досчитывать, а сколько миллионов они потратили на это? Это важно для того, чтобы познакомиться с новыми людьми, для того, чтобы новые люди познакомились с вашей организацией и, если просто зная то, что вы привлечете с этого много средств, но, понимая, что вам нужно это внимание и нужно рассказывать о себе, то мы шесть мероприятий в год таких оставляем, осознавая вот эти все плюсы и минусы таких мероприятий.